উত্তরাধিকারীরা নতুনভাবে গড়বেন, নাকি সরে যাবেন: উত্তরাধিকার সংকটে চীনের পারিবারিক কারখানা

কারখানার উত্তরাধিকার মানে শুধু বিপুল সম্পদ নয়

চীনের পারিবারিক উৎপাদনকারী প্রতিষ্ঠানগুলো কঠিন এক ক্ষমতা হস্তান্তরের মুখোমুখি: যাঁরা ছোট কর্মশালাকে কারখানায় রূপ দিয়েছিলেন, সেই প্রজন্ম অবসরের প্রস্তুতি নিচ্ছে; আর তাদের সন্তানদের ঠিক করতে হচ্ছে, এসব ব্যবসায় আদৌ ভবিষ্যৎ আছে কি না। কেউ কেউ দায়িত্ব নিতে অস্বীকার করছেন। অন্যরা ফিরে এসে বুঝছেন, যন্ত্রপাতি ও শেয়ারের উত্তরাধিকার পাওয়া সহজ, কিন্তু প্রতিষ্ঠাতার সম্পর্ক, বিচক্ষণতা ও কর্তৃত্বের বিকল্প হওয়া কঠিন।

আয়ুর ক্ষেত্রে চ্যালেঞ্জের শুরু পূর্ব চীনের ওয়েনঝৌ শহরের এক বাড়িতে, যে শহরটি বেসরকারি উদ্যোক্তাদের জন্য পরিচিত। ১৯৮০-এর দশকে শিশু অবস্থায় তিনি দেখতেন, নিচতলায় তাঁর বাবা-মা চামড়ার জুতা জোড়া লাগাচ্ছেন। ইউরোপে থাকা আত্মীয়রা ইতালীয় ডিজাইনার পণ্যের ছবি পাঠাতেন, যা উৎপাদনের দিকনির্দেশনা দিত। ছোট কর্মশালাটি একসময় ৭০০ কর্মী নিয়োগ করা কারখানায় পরিণত হয়।

আয়ু এখন একটি অনলাইন বাণিজ্য প্ল্যাটফর্ম পরিচালনা করেন। তাঁর অভিজ্ঞতা তাঁকে এই ধারণা নিয়ে সন্দিহান করেছে যে সফল উৎপাদন ব্যবসা অনায়াসে পরবর্তী প্রজন্মের হাতে তুলে দেওয়া যায়। প্রতিযোগিতার ধরন বদলেছে, আর কয়েক দশকে প্রতিষ্ঠাতার অর্জিত আস্থা যে স্বয়ংক্রিয়ভাবে পরবর্তী মালিকের কাছে যাবে, তা নয়।

হস্তান্তরের সময় কী হারিয়ে যেতে পারে, তা বর্ণনা করে আয়ু বলেন:

আমরা সম্পদের উত্তরাধিকার পেয়েছি, কিন্তু শিল্পের উত্তরাধিকার নিতে পারিনি।

এই পার্থক্যই চীনের উত্তরাধিকার সংকটের কেন্দ্রে রয়েছে। একটি পরিবার মূল্যবান সম্পদ ধরে রাখতে পারে, অথচ সেগুলোর পেছনের কোম্পানি চালানোর বাস্তব সক্ষমতা হারাতে পারে। এর প্রভাব পরিবারের বাইরেও কর্মী, সরবরাহকারী ও গ্রাহকদের ওপর পড়ে। তবে তথ্যপ্রমাণে আরও বৈচিত্র্যময় চিত্রও দেখা যায়; ব্যাপকভাবে দায়িত্ব প্রত্যাখ্যানের বদলে, কিছু উত্তরসূরি অনলাইন বিক্রি, পেশাদার ব্যবস্থাপনা এবং কর্মজীবন সম্পর্কে ভিন্ন প্রত্যাশাকে কেন্দ্র করে ব্যবসা নতুনভাবে গড়ছেন।

কেন এত প্রতিষ্ঠাতা একই সন্ধিক্ষণে পৌঁছেছেন

১৯৭০-এর দশকের শেষ দিকে অর্থনৈতিক সংস্কার শুরু হওয়ার পর চীনের বেসরকারি ব্যবসার প্রসার গতি পায়। পরবর্তী দশকগুলোতে উদ্যোক্তারা বস্ত্র, জুতা, যন্ত্রপাতি, গৃহস্থালি পণ্য, নির্মাণসামগ্রী ও বাণিজ্য খাতে প্রতিষ্ঠান গড়ে তোলেন। অনেকেই সামান্য যন্ত্রপাতি, পরিবারের শ্রম এবং ব্যক্তিগত যোগাযোগের মাধ্যমে ধার করা অর্থ দিয়ে শুরু করেছিলেন।

ছোট কর্মশালা থেকে বেসরকারি উৎপাদনকারীদের নেটওয়ার্ক গড়ে ওঠার এই প্রবৃদ্ধি ‘ওয়েনঝৌ মডেল’ নামে পরিচিতি পায়। বেসরকারি ব্যবসার জন্য প্রাতিষ্ঠানিক সহায়তা যখনও বিকাশমান, তখন পারিবারিক যোগাযোগ উদ্যোক্তাদের অর্থায়ন পেতে এবং ব্যবসায়িক পরিবেশ সামলাতে সাহায্য করেছিল। প্রতিষ্ঠাতাই প্রায়ই কোম্পানির প্রধান বিক্রয়কর্মী, উৎপাদন সমন্বয়কারী এবং ঋণদাতা থেকে সরবরাহকারী পর্যন্ত সবার আস্থাভাজন হয়ে উঠতেন।

১৯৮০ ও ১৯৯০-এর দশকে বহু প্রতিষ্ঠান গড়ে ওঠায়, তাদের প্রতিষ্ঠাতারা একই বিস্তৃত সময়পর্বে অবসরের বয়সে পৌঁছাচ্ছেন। যেসব ব্যবসায় একাধিকবার নেতৃত্ব বদলেছে, সেগুলোর বিপরীতে অনেক প্রতিষ্ঠান এবারই প্রথম নিয়ন্ত্রণ হস্তান্তরের চেষ্টা করছে। প্রতিষ্ঠাতার পরিচয় থেকে কোম্পানির কার্যক্রমকে আলাদা করার অভিজ্ঞতা তাদের খুব কম।

অর্থনৈতিক দিক থেকে এর গুরুত্ব উল্লেখযোগ্য। সরকারি হিসাব অনুযায়ী, চীনের বেসরকারি খাত মোট কর রাজস্বের অর্ধেকের বেশি এবং মোট দেশজ উৎপাদনের প্রায় ৬০ শতাংশ অবদান রাখে। শহরাঞ্চলের কর্মসংস্থানেও এ খাতের ভূমিকা বড়। এই পরিসংখ্যান পুরো বেসরকারি খাতের, শুধু পারিবারিক ব্যবসার নয়; তবে বেসরকারি নিয়োগদাতাদের ধারাবাহিকতা কেন গুরুত্বপূর্ণ, তা এগুলো দেখায়।

২০২৩ সালে চীনের মোট দেশজ উৎপাদনের ২৬.২ শতাংশ ছিল উৎপাদন খাতের অবদান। একটি কর্মশালায় উত্তরাধিকার হস্তান্তর ব্যর্থ হলে জাতীয় পর্যায়ে প্রভাব সীমিত হতে পারে। তবে শিল্পাঞ্চলজুড়ে বারবার এমন ব্যর্থতা ঘটলে উৎপাদন নেটওয়ার্ক দুর্বল হতে পারে এবং কর্মসংস্থান কমতে পারে, বিশেষত যেখানে স্থানীয় ব্যবসাগুলো উপকরণ, প্রক্রিয়াকরণ ও অর্ডারের জন্য একে অন্যের ওপর নির্ভরশীল।

জরিপে কী উঠে এসেছে, আর কী নিশ্চিত করা যায় না

সম্ভাব্য উত্তরসূরিদের অনীহার কথা বিভিন্ন গবেষণায় বারবার উঠে এসেছে, যদিও ফলাফল এক নয়। ২০১৪ সালের একটি জরিপে দেখা যায়, নমুনায় থাকা তরুণ প্রজন্মের ৪০ শতাংশ পারিবারিক ব্যবসা চালিয়ে যেতে আগ্রহী। ২০১৫ সালে পেকিং বিশ্ববিদ্যালয়ের একটি গবেষণায়, যা উত্তরাধিকারবিষয়ক গবেষণায় উদ্ধৃত হয়েছে, অনাগ্রহের হার ছিল প্রায় ৮০ শতাংশ। হংকংয়ের চাইনিজ ইউনিভার্সিটির অর্থনীতিবিদ জোসেফ ফ্যান আলাদাভাবে হিসাব করেছেন, প্রতিষ্ঠাতাদের ছয় সন্তানের মধ্যে চারজনের বেশি বাবা-মায়ের ব্যবসার উত্তরাধিকার নিতে চান না।

এগুলো অতীতের গবেষণার ফল ও হিসাব; চীনের কারখানার উত্তরাধিকারীদের বর্তমান সময়ের পূর্ণাঙ্গ জরিপ নয়। নমুনা ও সংজ্ঞাও একেকটির একেক রকম। কোম্পানি পরিচালনা করতে অস্বীকার করা মানে শেয়ারের মালিকানা, পেশাদার নির্বাহী বাছাইয়ে সহায়তা বা পরে অংশগ্রহণ করতে অস্বীকার করা নয়।

সাম্প্রতিক সময়ের আঞ্চলিক তথ্য তুলনামূলকভাবে কম হতাশাব্যঞ্জক চিত্র তুলে ধরে। ২০২৫ সালে ঝেজিয়াংয়ের ব্যবসাবিষয়ক এক গবেষণা জরিপে ৫৫৯ জন তরুণ বেসরকারি উদ্যোক্তাকে অন্তর্ভুক্ত করা হয়। তাঁদের মধ্যে ২৫.৪ শতাংশ স্পষ্টভাবে জানান, তাঁরা বাবা-মায়ের ঐতিহ্যবাহী উৎপাদন ব্যবসার দায়িত্ব নিতে চান না। প্রায় তিন-চতুর্থাংশ উত্তরসূরি হওয়ার আগ্রহ প্রকাশ করেন। এই আঞ্চলিক নমুনা দিয়ে জাতীয় প্রবণতা নিশ্চিত করা যায় না, তবে সবাই যে দায়িত্ব প্রত্যাখ্যান করছেন, সেই ধারণাকে এটি প্রশ্নবিদ্ধ করে।

প্রস্তুতির বিষয়টিও গুরুত্বপূর্ণ। সরবরাহকৃত তথ্যে উদ্ধৃত এইচএসবিসি লাইফের গবেষণায় দেখা গেছে, ধনী চীনা উত্তরদাতাদের দুই-তৃতীয়াংশের উত্তরাধিকার পরিকল্পনা ছিল না। নিংবো বিশ্ববিদ্যালয়ের নেতৃত্বে পরিচালিত এক গবেষণায় দেখা যায়, জরিপ করা ১১৪টি বেসরকারি কোম্পানির মধ্যে মাত্র ১০টি দ্বিতীয় প্রজন্ম পরিচালনা করছে। এই দুই ফলাফলের কোনোটিই একা বলে না, কতটি সম্ভাবনাময় ব্যবসা বন্ধ হয়ে যাবে।

২০২২ সালে পিডব্লিউসির এক জরিপে দেখা যায়, জরিপে অংশ নেওয়া পারিবারিক ব্যবসার ৫৯ শতাংশের উত্তরাধিকার পরিকল্পনা ছিল; ২০২১ সালে এ হার ছিল প্রায় ১৯ শতাংশ। এতে বোঝা যায়, মহামারির সময় পরিকল্পনার বিষয়টি বেশি গুরুত্ব পেয়েছিল। তবে লিখিত পরিকল্পনা থাকলেই প্রমাণ হয় না যে উত্তরসূরির কারখানা চালানোর জন্য প্রয়োজনীয় দক্ষতা, সহায়তা বা সিদ্ধান্ত নেওয়ার ক্ষমতা আছে।

হস্তান্তর করা সবচেয়ে কঠিন সম্পদ হলো আস্থা

প্রতিষ্ঠাতার সবচেয়ে মূল্যবান জ্ঞান কোম্পানির নথিতে কখনোই নাও থাকতে পারে। এর মধ্যে থাকতে পারে কোন সরবরাহকারী বাকিতে পণ্য দেবে, কোন গ্রাহকের বিল দিতে দেরি হওয়ার আশঙ্কা আছে, উৎপাদন নিয়ে বিরোধ কীভাবে মেটাতে হয় এবং কঠিন অর্ডার সামাল দিতে কোন অভিজ্ঞ কর্মী এগিয়ে আসতে পারেন। অর্থনীতিবিদেরা এই জ্ঞানের বড় অংশকে ‘অব্যক্ত জ্ঞান’ বলেন: অভিজ্ঞতা থেকে অর্জিত এমন বোঝাপড়া, যা কোনো নির্দেশিকায় পুরোপুরি ব্যাখ্যা করা কঠিন।

মিসৌরি ইউনিভার্সিটি অব সায়েন্স অ্যান্ড টেকনোলজির সহযোগী অধ্যাপক হানছিং ফাং আইনি মালিকানা ও বাস্তব নিয়ন্ত্রণের মধ্যকার ব্যবধানটি এভাবে ব্যাখ্যা করেন:

শেয়ার রাতারাতি ছেলে বা মেয়ের নামে হস্তান্তর করা যায়। কিন্তু উত্তরাধিকারীকে এমন কিছু চালানোর দায়িত্ব দেওয়া হচ্ছে, যা কাগজে-কলমে কোম্পানি মনে হলেও বাস্তবে প্রতিষ্ঠাতার ব্যক্তিগত সম্পদের কাছাকাছি।

চীনে প্রায়ই ‘গুয়ানশি’ শব্দে আলোচিত ব্যক্তিগত যোগাযোগ আস্থা ও সহযোগিতায় সহায়তা করতে পারে। কিন্তু অপরিহার্য সম্পর্কগুলো যখন কেবল একজনের ওপর নির্ভরশীল থাকে, তখন তা দুর্বলতায় পরিণত হয়। উত্তরাধিকারী কোম্পানি পেতে পারেন, কিন্তু গ্রাহক বা জ্যেষ্ঠ কর্মীদের আস্থা নাও পেতে পারেন।

হংকংয়ে বিপণন খাতে কাজ করা স্নাতক উ-ও এই উদ্বেগের মুখোমুখি। তাঁর পরিবার শানওয়েইয়ে একটি নাশতা প্রক্রিয়াজাতকরণ কারখানা এবং শেনঝেন ও হংকংয়ে কয়েক ডজন দোকান পরিচালনা করে। তিনি যোগ দেওয়ার সম্ভাবনা নাকচ করেননি, তবে তাঁর কাছে বিষয়টি অনায়াসে পাওয়া উত্তরাধিকারের চেয়ে আর্থিক ও আন্তঃব্যক্তিক দায়বদ্ধতার কঠিন সমষ্টি।

তাই ব্যবসায়িক ঝুঁকিটি শুধু সন্তানদের আগ্রহের অভাব নয়। জ্ঞান ও সম্পর্ক ভাগ করে দেওয়ার আগেই প্রতিষ্ঠাতা চলে গেলে, ভবন, যন্ত্রপাতি ও মালিকানা অক্ষত থাকলেও কোম্পানি তার সক্ষমতা হারাতে পারে। প্রক্রিয়াগুলো নথিবদ্ধ করা এবং গ্রাহকদের সঙ্গে সম্পর্ক গড়তে একাধিক কর্মীকে যুক্ত করলে একজন নেতার ওপর নির্ভরতা কমানো সম্ভব।

পারিবারিক প্রত্যাশা উত্তরাধিকারীদের দূরে সরাতে পারে

প্রজন্মের ব্যবধান ব্যবসাগুলোর সাফল্যেরই প্রতিফলন। অনেক প্রতিষ্ঠাতা অল্প সুযোগ-সুবিধার মধ্যে বড় হয়েছেন এবং নিরলস পরিশ্রমকে নিরাপত্তা অর্জনের পথ হিসেবে দেখেছেন। তাঁদের সন্তানেরা প্রায়ই ভালো শিক্ষা পেয়েছেন, বিদেশে পড়াশোনা করেছেন এবং অর্থায়ন, প্রযুক্তি, নকশা বা যোগাযোগ খাতে পেশা বেছে নিয়েছেন। তাঁদের কাছে কারখানা সমৃদ্ধির একমাত্র পথ নয়, সম্ভাব্য অনেক পেশার একটি।

আগের সাক্ষাৎকারগুলোতেও এমন পছন্দের উদাহরণ রয়েছে। শু জিয়া ছিছুতে তাঁর বাবার উপকরণ কোম্পানির অংশীদারি নিতে অস্বীকার করে লন্ডনে নকশা বিষয়ে পড়াশোনা করেন। ঝাং বোওয়েই পরিবারের নিজ শহর শিনিংয়ে ফিরে না গিয়ে সাংহাইয়ে অর্থায়ন খাতে কাজ বেছে নেন। এই সিদ্ধান্তগুলো শুধু কাজের অনীহা নয়, বরং পেশাগত আগ্রহ ও বসবাসের জায়গা নিয়ে ছিল।

পারিবারিক সম্পর্ক এই সিদ্ধান্তকে আরও কঠিন করে তুলতে পারে। ঝেজিয়াংয়ের উত্তরসূরিদের নিয়ে গবেষণামূলক সাক্ষাৎকারে ঝানের কথা উঠে এসেছে। বড় ছেলে হিসেবে বাবার ব্যবসা চালিয়ে যাওয়ার প্রত্যাশা তাঁর ওপর ছিল, যদিও ছোটবেলায় বাবা প্রায়ই অনুপস্থিত থাকতেন। তিনি বরং একটি সরকারি প্রতিষ্ঠানে নিয়ম মেনে চলার দায়িত্বে কর্মকর্তা হন। পারিবারিক যোগাযোগনির্ভর পেশার বদলে তিনি নিয়ম এবং আলাদা পেশাগত পরিচয়কে প্রাধান্য দিয়েছিলেন।

তাঁর অভিজ্ঞতা আরও দেখায়, লিঙ্গভিত্তিক প্রত্যাশা উত্তরাধিকারকে সীমিত করতে পারে। ছেলেকে স্বয়ংক্রিয় উত্তরাধিকারী ধরে নিলে তার ওপর নির্ধারিত ভূমিকার বোঝা চাপানো হয় এবং মেয়ের উপযুক্ততাও উপেক্ষিত হতে পারে। কয়েক দশক ধরে চীনে জন্মের ওপর বিধিনিষেধ থাকায় অনেক পরিবারের সম্ভাব্য উত্তরসূরির সংখ্যা কমে গিয়েছিল, ফলে এক সন্তানের ওপর প্রত্যাশা কেন্দ্রীভূত হয়।

অন্য কিছু পরিবার ভিন্ন ফল পেয়েছে। পানির কাপ তৈরি করা পরিবারের হু নিজের সংগীতের আগ্রহকে অনলাইন প্রচারে কাজে লাগিয়েছেন এবং একই সঙ্গে পণ্যের উন্নত সংস্করণ তৈরি করেছেন। তাঁর বাবা-মা তাঁকে সৃজনশীল আগ্রহ ছেড়ে দিতে না বলে সমর্থন দিয়েছেন। আরেক সাক্ষাৎকারদাতা ফেই বিদেশে পড়াশোনা ও পারিবারিক যোগাযোগের সঙ্গে শৈশবের পরিচয়ের পর ব্যবসায়িক পদ্ধতি সংস্কারে আগ্রহী হন। এসব উদাহরণ থেকে বোঝা যায়, স্বতন্ত্র পরিচয় গড়ার সুযোগ থাকলে উত্তরাধিকার নেওয়া আরও আকর্ষণীয় হতে পারে।

ঘরে ফেরা মানে আরও কঠিন বাজারের দায়িত্ব নেওয়া

দায়িত্ব নিতে আগ্রহী উত্তরসূরিরাও এমন পরিস্থিতির মুখোমুখি হন, যা তাঁদের বাবা-মায়ের ব্যবসা বৃদ্ধির সময় ছিল না। শ্রমের ব্যয় বৃদ্ধি, কর্মীদের গড় বয়স বেড়ে যাওয়া, ভোক্তা ব্যয়ের পরিবর্তন এবং ঐতিহ্যবাহী খুচরা বিক্রেতাদের ওপর চাপ কারখানা পরিচালনাকে জটিল করে তুলেছে। বাণিজ্যবিরোধ ও আন্তর্জাতিক সরবরাহব্যবস্থায় পরিবর্তন রপ্তানিকারকদের অনিশ্চয়তা আরও বাড়িয়েছে।

বিদেশে পড়াশোনা এবং সাংহাইয়ে বিজ্ঞাপনী সংস্থায় কাজ করার পর মাও লু নানতুংয়ে পরিবারের বস্ত্র ব্যবসায় ফিরে আসেন। দিয়েশিছিয়াও গৃহস্থালি বস্ত্রশিল্প অঞ্চলে অবস্থিত কারখানাটি বিছানার চাদর তৈরির প্রধান ধাপগুলো সামলাতে পারে। কিন্তু ঐতিহ্যবাহী খুচরা গ্রাহকেরা ব্যবসা বন্ধ করায় চাহিদা কমতে থাকে, আর উৎপাদনের এই সক্ষমতা তাকে রক্ষা করতে পারেনি।

সরবরাহকৃত বিবরণে মাও ওই সময়ের এক বছরে বিক্রি ১৫ শতাংশ কমার কথা জানান। তিনি প্যাকেজিং নতুনভাবে সাজান, অনলাইন দোকান হালনাগাদ করেন এবং সামাজিক যোগাযোগমাধ্যমে কারখানার দৈনন্দিন কাজ দেখাতে শুরু করেন। বিজ্ঞাপনের অভিজ্ঞতা তাঁর কাজে লেগেছিল, তবে ডিজিটাল বিক্রয় প্রচার প্রস্তুত করতে কী পরিমাণ কাজ লাগে, তা তাঁর বাবা সব সময় বুঝতে না পারায় কিছু মতবিরোধও হয়।

সস্তায় উৎপাদনের পুরোনো সূত্র কেন আর যথেষ্ট নয়, তা ব্যাখ্যা করেন শান্তৌ বিশ্ববিদ্যালয়ের বিজনেস স্কুলের ডিন লিয়াং ছিয়াং:

শুধু দক্ষতা যথেষ্ট নয়। অনিশ্চয়তাই সবচেয়ে বড় চ্যালেঞ্জ।

অনলাইন বিক্রির ফলে শুধু মধ্যস্বত্বভোগীদের ওপর নির্ভর না করেও ভোক্তাদের কাছে পৌঁছানো যায়। তবে এর সঙ্গে বিজ্ঞাপনের খরচ, গ্রাহকসেবার চাহিদা এবং নতুন ঝুঁকিও আসে। পরিবারের গদির ব্যবসার জন্য অনলাইন দোকান পরিচালনার দায়িত্ব দিয়ে প্রতারণার শিকার একটি দলকে নিয়োগ করায় ঝাং ই এবং তাঁর স্বামী ইন ২ লাখ ইউয়ান হারান। পরে তাঁরা নতুনভাবে কাজ শুরু করেন; ঝাং বিপণনের দায়িত্ব নেন এবং জানান, ছয় মাসে বিক্রি তিন গুণ হয়েছে।

আন্তর্জাতিক অনলাইন বাণিজ্যেও নিজস্ব ঝুঁকি রয়েছে। ঝেজিয়াং লিনইয়া গ্রুপে যোগ দেওয়া ঝাও ইফান যুক্তরাষ্ট্রের সঙ্গে বাণিজ্য উত্তেজনার সময় সরবরাহব্যবস্থার সমস্যা ও লোকসানের মুখোমুখি হন। পরে ২০২১ সালে মার্কিন চাহিদা বেড়ে যাওয়ায় ব্যবসাটির বিদেশে বিক্রি ৩০ কোটি ইউয়ানে পৌঁছায়। তাঁর অভিজ্ঞতা দেখায়, ডিজিটাল সম্প্রসারণে শুধু অনলাইন দোকান থাকলেই চলে না; পরিবহন, মজুত ও বাজার-ঝুঁকি সম্পর্কে বোঝাপড়াও জরুরি।

কিছু উত্তরাধিকারী কারখানার কাজের ধরন বদলাচ্ছেন

ঝেজিয়াংয়ের সাম্প্রতিক উদাহরণে দেখা যায়, উত্তরসূরিরা ব্যবসায়িক কৌশল ও দৈনন্দিন ব্যবস্থাপনা, দুটোই বদলাচ্ছেন। শাওশিং মুলি টেক্সটাইলের মহাব্যবস্থাপক জিয়াং ইউয়ানের প্রথমে পারিবারিক শিল্পে তেমন আগ্রহ ছিল না। তিনি স্টারবাকসে ব্যবস্থাপনা প্রশিক্ষণার্থী হিসেবে অল্পদিন কাজও করেন। ব্যবসায় যোগ দেওয়ার পর তিনি আলিবাবার ১৬৮৮ বিপণনমাধ্যমে অনলাইন বিক্রি গড়ে তোলেন এবং কৃত্রিম বুদ্ধিমত্তার সরঞ্জাম নিয়ে পরীক্ষা-নিরীক্ষা শুরু করেন।

তাঁর পরিবর্তন শুধু প্রযুক্তির মধ্যে সীমাবদ্ধ ছিল না। ছোট একটি দল নিয়ে জিয়াং সপ্তাহে দুই দিন ছুটি চালু করেন, যা ছয় দিনের কর্মসূচিতে অভ্যস্ত আশপাশের ব্যবসাগুলোর মধ্যে অস্বাভাবিক। ঝেজিয়াং কুয়াংদি ইন্ডাস্ট্রি অ্যান্ড ট্রেডে রয়েছে ইনডোর বাস্কেটবল কোর্ট ও গেমিং রুম। বিপণন ব্যবস্থাপক মা ছুনছিং বলেন, কৃত্রিম বুদ্ধিমত্তার সরঞ্জাম ব্যবহার করতে এবং ছোট ভিডিও তৈরি করতে পারেন, এমন তরুণ কর্মী নিয়োগের আগ্রহ বাড়ছে।

কারখানার পেশাকে ভিন্ন প্রত্যাশার প্রজন্মের কাছে আকর্ষণীয় করার চেষ্টা হিসেবেই এসব পদক্ষেপ নেওয়া হচ্ছে। এতে উৎপাদনের চাপ দূর হয় না, তবে কর্মী ধরে রাখার ক্ষেত্রে বেতন ও শৃঙ্খলার বাইরেও যে বিষয় আছে, তা স্বীকার করা হয়।

ঝেজিয়াং ইফান ডেইলি নেসেসিটিজের মহাব্যবস্থাপক শু কাই দায়িত্ব ভাগ করে পারিবারিক মতবিরোধ সামলেছেন। তাঁর বাবা-মা অফলাইন ব্যবসার অভিজ্ঞতা কাজে লাগাতে থাকেন, আর তিনি অনলাইন পণ্যের কাস্টমাইজেশন ও ছোট অর্ডারে মনোযোগ দেন। তাঁর স্ত্রী বিদেশি বাণিজ্য এবং গ্রাহকদের ব্র্যান্ডের জন্য অনলাইনে উৎপাদনের দায়িত্ব নেন। ঐতিহ্যবাহী সুপারমার্কেট ব্যবসার দায়িত্বে রাখা হয় একজন পেশাদার ব্যবস্থাপককে।

এই দায়িত্ব ভাগের পেছনে চাহিদার পরিবর্তন রয়েছে। কিছু গ্রাহক এখনই হাজার হাজার একই রকম পণ্য না নিয়ে প্রথমে ১০০ বা ২০০টি দিয়ে শুরু করেন; বিক্রি ভালো হলে পরে আবার অর্ডার দেন। এ ধরনের অর্ডার সামলাতে নমুনা তৈরি, উৎপাদন ও সরবরাহের মধ্যে আরও নিবিড় সমন্বয় দরকার। লাইসেন্সপ্রাপ্ত মেধাস্বত্বযুক্ত পণ্যের ক্ষেত্রে গ্রাহকের অনুমোদনও যাচাই করেন শু। পাশাপাশি তিনি আরও বিশেষায়িত সরবরাহব্যবস্থাপনার ভূমিকা চালু করেছেন।

কৃত্রিম বুদ্ধিমত্তা ও ছোট ভিডিও এই পরিবর্তনের আরও দুটি সরঞ্জাম। নিয়মিত তথ্যসংক্রান্ত কাজ, বিপণন ও গ্রাহকদের সঙ্গে যোগাযোগে এগুলো সহায়তা করতে পারে, তবে সরবরাহকৃত উদাহরণগুলো থেকে সামগ্রিক উৎপাদনশীলতা বৃদ্ধির প্রমাণ মেলে না। নির্ভরযোগ্য মান, খরচ নিয়ন্ত্রণ ও সময়মতো সরবরাহ এখনও জরুরি। আরও গভীর পরিবর্তন হলো, উত্তরসূরিরা এমন প্রতিষ্ঠান গড়ার চেষ্টা করছেন যেখানে বিশেষজ্ঞ কর্মী ও নির্ধারিত প্রক্রিয়ার মাধ্যমে সেই দায়িত্বগুলো ভাগ হয়ে যাবে, যেগুলো আগে প্রতিষ্ঠাতার হাতে কেন্দ্রীভূত ছিল।

দায়িত্ব হস্তান্তরে পদবির পাশাপাশি কর্তৃত্বও দরকার

উত্তরাধিকার প্রক্রিয়া থেমে যেতে পারে, এমনকি উত্তরাধিকারী কোম্পানিতে যোগ দেওয়ার পরও। প্রতিষ্ঠাতারা ব্যয়, নিয়োগ ও কৌশলের নিয়ন্ত্রণ ধরে রাখতে পারেন, অথচ সন্তানদের কাছ থেকে ফলাফল আশা করেন। তখন যেসব সিদ্ধান্ত ফলাফল নির্ধারণ করে, সেগুলো নেওয়ার ক্ষমতা না থাকলেও উত্তরসূরিকে কর্মদক্ষতার জন্য দায়ী করা হয়।

গবেষক ও উত্তরাধিকারবিষয়ক পরামর্শকেরা এই হতাশার কথা বলেছেন। তরুণ নেতারা চল্লিশোর্ধ্ব বয়সেও অধস্তন অবস্থানে থাকতে পারেন, আর কর্মীরা প্রতিষ্ঠাতার অনুমোদন চাইতে থাকেন। কৌশল নিয়ে মতবিরোধ তখন সম্মান ও পারিবারিক আনুগত্য নিয়ে তর্কে রূপ নিতে পারে।

তাই কার্যকর হস্তান্তরের জন্য মালিকানা, ব্যবস্থাপনা ও তদারকি নিয়ে আলাদা সিদ্ধান্ত দরকার। পরিবারগুলো ঠিক করতে পারে, পরিকল্পনার নেতৃত্ব কে দেবেন, উত্তরসূরিরা কীভাবে অভিজ্ঞতা অর্জন করবেন, কোন ক্ষমতা কখন হস্তান্তর হবে এবং প্রতিষ্ঠাতা কখন পরামর্শকের ভূমিকায় যাবেন। অসুস্থতা বা আকস্মিক অনুপস্থিতিতে সময়সূচি ব্যাহত হলে কী করা হবে, তারও ব্যবস্থা থাকা দরকার।

পরিবারের ব্যবসার বাইরে চাকরি সম্ভাব্য উত্তরসূরিদের মতামত গ্রহণ এবং পারিবারিক পরিচয়ের সুরক্ষা ছাড়া কাজ পরিচালনা শিখতে সাহায্য করতে পারে। কারখানার ভেতরের কাজও মূল্যবান, বিশেষ করে উৎপাদন, অর্থায়ন ও বিক্রয় বিভাগে পালাক্রমে কাজ করা। তবে কোনো পথই ভবিষ্যৎ ভূমিকা নিয়ে স্পষ্ট সমঝোতার বিকল্প নয়।

যোগাযোগের নিয়ম ও পারিবারিক সনদে চাকরি, লভ্যাংশ, বিনিয়োগ ও বিরোধ নিয়ে প্রত্যাশা লিখে রাখা যায়। কঠিন সিদ্ধান্ত পিছিয়ে দেওয়ার বদলে এসব নথি বাস্তব আলোচনা এগিয়ে নিলে তা কার্যকর হয়। বেসরকারি অর্থনীতিকে সহায়তার জন্য চীনের ২০২৩ সালের নীতিমালাতেও তরুণ উদ্যোক্তা ও উত্তরাধিকারের বিষয়টি গুরুত্ব পায়, যা নেতৃত্বের ধারাবাহিকতা ও ব্যবসায় বিনিয়োগের মধ্যকার সম্পর্ককে স্বীকৃতি দেয়।

পারিবারিক ব্যবসা ছাড়া মানেই সব সময় ব্যর্থতা নয়

সন্তান প্রধান নির্বাহী হতে না চাইলে ব্যবসা বন্ধ হয়ে যেতে হবে, এমন নয়। পরিবার মালিকানা ধরে রেখে পেশাদার ব্যবস্থাপক নিয়োগ করতে পারে, অন্য কোনো পরিচালকের কাছে ব্যবসা বিক্রি করতে পারে, অথবা আরও শক্তিশালী ব্যবস্থাপনাসম্পন্ন ব্যবসার সঙ্গে একীভূত হতে পারে। অনিচ্ছুক উত্তরাধিকারীকে নেতৃত্ব দিতে বাধ্য না করেও এসব উপায়ে উৎপাদনশীল কর্মকাণ্ড চালু রাখা সম্ভব।

আস্থার অভাব এখনও বাধা। পারিবারিক নিয়ন্ত্রণে অভ্যস্ত প্রতিষ্ঠাতারা বাইরের নির্বাহীদের ঝুঁকি হিসেবে দেখতে পারেন। স্পষ্ট প্রতিবেদন, স্বাধীন তদারকি ও নির্ধারিত দায়িত্ব পেশাদার ব্যবস্থাপনাকে কার্যকর করতে পারে, তবে ব্যবস্থাটি বড় করপোরেশনের অনুকরণ না করে সংশ্লিষ্ট ব্যবসার উপযোগী হতে হবে।

কিছু পরামর্শক আরও বলেন, একটি পারিবারিক কোম্পানি অক্ষত রাখার বদলে এমন ব্যবসায়ী পরিবার গড়ার ধারণা গুরুত্ব পাচ্ছে, যার সদস্যরা একাধিক উদ্যোগ পরিচালনা করেন। নির্মাণ ব্যবসা গড়ে তোলা এক বাবার ছেলে লি শিন বিদেশের অভিজ্ঞতা থেকে অনুপ্রাণিত হয়ে ফিটনেস ব্যবসা গড়ার পথ বেছে নেন। তাঁর যুক্তি ছিল, পরিবর্তনশীল চীনের শুধু আরও ভবন নয়, স্বাস্থ্যসেবাসংক্রান্ত পরিষেবারও প্রয়োজন।

প্রতিটি প্রস্থানকে অর্থনৈতিক ক্ষতি হিসেবে দেখার বিপক্ষে এটিই সবচেয়ে জোরালো যুক্তি। অতিরিক্ত সক্ষমতাসম্পন্ন শিল্প থেকে মূলধন ও দক্ষতা বাড়তি চাহিদা থাকা খাতে যেতে পারে। বিএইচপির সাবেক নির্বাহী ক্লিনটন ডাইনস যুক্তি দিয়েছেন, উত্তরাধিকারীরা অন্য পথ বেছে নিলে উত্তরাধিকারসূত্রে পাওয়া ব্যবসার সম্ভাবনা সম্পর্কে তারা বিচক্ষণ সিদ্ধান্তও নিতে পারেন।

পার্থক্যটি হলো, উত্তরাধিকারের প্রস্তুতি না থাকায় সম্ভাবনাময় ব্যবসা হারানো এবং দুর্বল সম্ভাবনার ব্যবসা থেকে সচেতনভাবে সম্পদ অন্য খাতে সরিয়ে নেওয়ার মধ্যে। দুটো ক্ষেত্রেই উত্তরাধিকারী কারখানা ছেড়ে যেতে পারেন, কিন্তু অর্থনৈতিক প্রভাব এক নয়। চীন একটি বড় পরিবর্তনের চ্যালেঞ্জের মুখে; প্রতিটি পরিবারের জন্য ফল এক হবে না। কতটা উৎপাদন সক্ষমতা টিকে থাকবে, তা নির্ধারণ করবে উপকারী জ্ঞান ধরে রাখা, উত্তরসূরিদের প্রকৃত কর্তৃত্ব দেওয়া এবং বিশ্বাসযোগ্য বিকল্পের সুযোগ রাখা।

সারকথা

• চীনের বেসরকারি ব্যবসার প্রসারের সময় প্রতিষ্ঠিত অনেক কারখানা এখন প্রথমবারের মতো প্রজন্মান্তরের হস্তান্তরের চেষ্টা করছে।
• মালিকানা হস্তান্তর হয়তো দ্রুত হতে পারে, কিন্তু প্রতিষ্ঠাতার জ্ঞান, সম্পর্ক ও কর্তৃত্ব হস্তান্তর করা কঠিন।
• অতীতের জরিপে উত্তরাধিকারীদের মধ্যে উল্লেখযোগ্য অনীহা দেখা গেছে, তবে ২০২৫ সালের ঝেজিয়াংয়ের একটি নমুনায় প্রায় তিন-চতুর্থাংশ উত্তরদাতা আগ্রহ প্রকাশ করেছেন।
• কিছু উত্তরসূরি অনলাইন বিক্রি, পেশাদার ব্যবস্থাপক, ছোট উৎপাদন অর্ডার এবং কর্মক্ষেত্রের ভিন্ন পদ্ধতি গ্রহণ করছেন।
• কার্যকর উত্তরাধিকার পরিকল্পনার জন্য স্পষ্ট দায়িত্ব, প্রশিক্ষণ এবং নিয়ন্ত্রণ হস্তান্তর নিয়ে সমঝোতা জরুরি।
• সন্তানেরা অন্য পেশা বেছে নিলে পেশাদার ব্যবস্থাপনা বা বিক্রির মাধ্যমে ব্যবসা টিকিয়ে রাখা সম্ভব।