সিঙ্গাপুরের এসএমইগুলো উত্তরসূরি সংকটে, ব্যবসার ধারাবাহিকতা রক্ষার তাগিদ

সিঙ্গাপুরের নীরব উত্তরসূরি সংকটের অন্তরালে

সিঙ্গাপুরজুড়ে ক্ষুদ্র ও মাঝারি উদ্যোগগুলো এক কঠিন পরীক্ষার মুখে। এর অনেকগুলোই কয়েক দশক ধরে গড়ে তুলেছেন প্রতিষ্ঠাতারা—যাঁরা দীর্ঘ সময় পরিশ্রম করেছেন এবং গ্রাহক, সরবরাহকারী ও ব্যাংকারদের আস্থা অর্জন করেছেন। কিন্তু এসব প্রতিষ্ঠানের বড় একটি অংশে নেতৃত্ব হস্তান্তরের কোনো আনুষ্ঠানিক পরিকল্পনা নেই। ফলে উত্তরসূরি সংকট ক্রমেই বাড়ছে, যা ব্যবসার ধারাবাহিকতা, কর্মসংস্থান এবং দীর্ঘদিনের সম্পর্কের মধ্যে গড়ে ওঠা মূল্যকে হুমকির মুখে ফেলছে।

সিঙ্গাপুরের ব্যবসাপ্রতিষ্ঠানের ৯৯ শতাংশই এসএমই, আর তারা কর্মশক্তির ৭০ শতাংশের বেশি মানুষের কর্মসংস্থান করে। বিভিন্ন হিসাব অনুযায়ী, চারটির মধ্যে একটিরও কম প্রতিষ্ঠানের আনুষ্ঠানিক উত্তরসূরি পরিকল্পনা রয়েছে। জরিপেও ইচ্ছা ও বাস্তব পদক্ষেপের মধ্যে স্পষ্ট ব্যবধান দেখা যায়। অধিকাংশ প্রতিষ্ঠাতা চান ব্যবসা পরিবারের মধ্যেই থাকুক, কিন্তু প্রায় অর্ধেকেরই এ বিষয়ে কোনো সুনির্দিষ্ট পরিকল্পনা নেই। মালিকদের বয়স বাড়ার সঙ্গে সঙ্গে অবসরের কথা ভাবতে শুরু করলে, নির্দিষ্ট উত্তরসূরি না থাকায় লোকসানে ব্যবসা বিক্রি বা পুরোপুরি বন্ধ হয়ে যাওয়ার ঝুঁকি বাড়ে।

শিল্প খাতের সংগঠনগুলো সতর্ক করে বলছে, এর প্রভাব শুধু আয় ও মুনাফার মধ্যে সীমাবদ্ধ নয়। পরিকল্পনা ছাড়া কোনো প্রতিষ্ঠাতা সরে গেলে প্রতিষ্ঠানের বিপুল অমূর্ত সম্পদ হারিয়ে যেতে পারে। গুরুত্বপূর্ণ গ্রাহকদের সঙ্গে আস্থা, প্রতিষ্ঠানের কার্যক্রমে নিহিত অভিজ্ঞতালব্ধ জ্ঞান এবং ক্রয় ও অর্থায়ন সহজ করে এমন ব্যক্তিগত সম্পর্ক—এসবই প্রায়ই একজনের স্মৃতিতে গচ্ছিত থাকে। এ কারণেই খাদ্য ও পানীয়, ঐতিহ্যবাহী কারিগরি পেশা, নির্মাণ, সরবরাহব্যবস্থা ও উৎপাদনের মতো যেসব খাতে কারুশিল্প, সরবরাহকারীদের সঙ্গে সম্পর্ক এবং নির্ভরযোগ্য সেবার ওপর মূল্য নির্ভর করে, সেগুলো বেশি ঝুঁকিতে রয়েছে।

অনেক মালিক স্বাস্থ্যগত কোনো উদ্বেগ বা বাজারে বড় ধাক্কা না আসা পর্যন্ত সিদ্ধান্ত পিছিয়ে দেন। কেউ কেউ অবসর নেওয়ার সময় বারবার পিছিয়ে দেন, যার ফলে নতুন ব্যবস্থা ও নেতৃত্বে বিনিয়োগ বাধাগ্রস্ত হতে পারে। একই সময়ে, পরিবারের তরুণ সদস্যরা প্রায়ই বড় প্রতিষ্ঠানে স্পষ্ট পদোন্নতির সুযোগ ও স্থিতিশীলতাসম্পন্ন পেশাকে বেশি পছন্দ করেন। ফলে মালিক-পরিচালিত প্রতিষ্ঠানগুলোতে সম্ভাব্য উত্তরসূরির সংখ্যা কমে যায়।

এসএমইতে উত্তরসূরি সংকট কেন বাড়ছে

বিভিন্ন কারণ একসঙ্গে কাজ করছে। সিঙ্গাপুরের জনসংখ্যা বয়স্ক হওয়ার সঙ্গে সঙ্গে জনমিতিতেও পরিবর্তন আসছে। শতাব্দীর মাঝামাঝি নাগাদ জনসংখ্যার প্রায় এক-তৃতীয়াংশের বয়স হবে ৬৫ বছরের বেশি, আর অনেক এসএমই মালিক ইতিমধ্যে প্রচলিত অবসরের বয়স পেরিয়ে গেছেন। মৃত্যু ও সম্পদ হস্তান্তর নিয়ে কথা বলার সাংস্কৃতিক অস্বস্তিও খোলামেলা আলোচনা পিছিয়ে দিতে পারে। এশিয়াজুড়ে তথ্যেও সেই দ্বিধার প্রতিফলন দেখা যায়: অনেক পারিবারিক ব্যবসা উত্তরাধিকারকে গুরুত্ব দিলেও নেতৃত্ব হস্তান্তরের বিষয়টি এখনো আনুষ্ঠানিক করেনি।

জরিপের ফলাফলে একই ধরনের প্রবণতা দেখা যায়। উদ্যোক্তাদের স্পষ্ট সংখ্যাগরিষ্ঠ অংশ ব্যবসা পরিবারের মধ্যে রাখতে চান, অথচ প্রায় অর্ধেকই সে জন্য কোনো পরিকল্পনা তৈরি করেননি। বৃহত্তর চীনের কিছু অঞ্চলে উত্তরদাতাদের প্রায় দুই-তৃতীয়াংশ ব্যবসার ধারাবাহিকতার পরিকল্পনা করেননি। সিঙ্গাপুরেও উল্লেখযোগ্যসংখ্যক মালিক ব্যবসা বিক্রিকে প্রস্থান-পথ হিসেবে বিবেচনা করতে আগ্রহী। এসব ঘটছে এমন সময়ে, যখন দশকের শেষ নাগাদ এশিয়ায় পারিবারিক সম্পদের বিপুল হস্তান্তরের প্রস্তুতি চলছে। এতে সঠিকভাবে উত্তরসূরি নির্ধারণের গুরুত্ব আরও বেড়ে যাচ্ছে।

সংকটের পেছনের পরিসংখ্যান

কয়েকটি গুরুত্বপূর্ণ পরিসংখ্যান সংকটের দিকগুলো তুলে ধরে। সিঙ্গাপুরের কোম্পানিগুলোর ৯৯ শতাংশ এসএমই, আর এসব প্রতিষ্ঠান ৭০ শতাংশের বেশি মানুষের কর্মসংস্থান করে। চারটির মধ্যে একটিরও কম প্রতিষ্ঠানের আনুষ্ঠানিক উত্তরসূরি পরিকল্পনা রয়েছে। সিঙ্গাপুরে প্রতিষ্ঠাতাদের মোটামুটি ১০ জনের ৮ জন চান ব্যবসা পরিবারের মধ্যেই থাকুক, অথচ বিভিন্ন জরিপে দেখা গেছে, ৪৮ থেকে ৫৫ শতাংশের কোনো পরিকল্পনা নেই। এশিয়ার বেশ কয়েকটি বাজারে প্রায় দুই-তৃতীয়াংশ ব্যবসার মালিক বলেছেন, তাঁরা ব্যবসার ধারাবাহিকতা বজায় রাখার পরিকল্পনা করেননি। সিঙ্গাপুরে প্রায় ২২ শতাংশ উদ্যোক্তা বলেছেন, তাঁরা ব্যবসা বিক্রির কথা বিবেচনা করবেন। উত্তরাধিকার, নগদ অর্থের প্রয়োজন এবং পরিবারের পছন্দের মধ্যে টানাপোড়েন বাস্তব; প্রজন্মান্তরে সম্পদ হস্তান্তরের গতি বাড়ার সঙ্গে সঙ্গে তা তীব্র হচ্ছে।

প্রতিষ্ঠাতারা কেন দায়িত্ব হস্তান্তর পিছিয়ে দেন

অনেক মালিকের কাছে ব্যবসা শুধু আয়ের উৎস নয়। এটি তাঁদের জীবনের সাধনা এবং পরিচয়ের গুরুত্বপূর্ণ অংশ। অন্য কারও হাতে নিয়ন্ত্রণ তুলে দেওয়া তাঁদের কাছে উদ্দেশ্য হারানোর মতো মনে হতে পারে। এই আবেগের ভার প্রায়ই প্রক্রিয়াগুলোকে পেশাদার রূপ দেওয়া, অভিজ্ঞতালব্ধ জ্ঞান লিখে রাখা এবং অন্যদের সিদ্ধান্ত নেওয়ার ক্ষমতা দেওয়ার প্রয়োজনের সঙ্গে সংঘাতে আসে। কেউ কেউ এমন পরিবর্তনের আশঙ্কা করেন, যা বিশ্বস্ত কর্মী বা দীর্ঘদিনের গ্রাহকদের অস্বস্তিতে ফেলতে পারে। অন্যরা ভাবেন, উত্তরসূরি প্রতিষ্ঠানের সুনাম বা মূল্যবোধ রক্ষা করতে পারবেন না।

আবেগ, পরিচয় ও নিয়ন্ত্রণ

যাঁরা শূন্য থেকে প্রতিষ্ঠান গড়েছেন, তাঁরা প্রায়ই নিয়ন্ত্রণকে গুণমান ও ঘুরে দাঁড়ানোর সক্ষমতার সঙ্গে এক করে দেখেন। দৈনন্দিন পরিচালনাগত সিদ্ধান্ত থেকে সরে আসা কঠিন হতে পারে। পারিবারিক প্রতিষ্ঠানে ভূমিকা অনানুষ্ঠানিক থাকা এবং সিদ্ধান্ত কেন্দ্রীভূত হওয়া স্বাভাবিক। এসব কারণে প্রকৃত পরিচালনা পর্ষদ গঠন বা কাজের পরিধি স্পষ্ট করার মতো শাসনব্যবস্থার পরিবর্তন ধারাবাহিকতা রক্ষার পথ না হয়ে স্বায়ত্তশাসন হারানোর মতো মনে হতে পারে।

দৈনন্দিন সংকট সামলানো ও কম মুনাফার মার্জিন

এসএমইর নেতাদেরও প্রতিদিনের পরিচালনাগত চাপ সামলাতে হয়। তাঁদের ঋণের শর্ত নিয়ে দরকষাকষি করতে হয়, বকেয়া আদায়ে তাগাদা দিতে হয়, কর্মী পরিবর্তন সামলাতে হয় এবং গ্রাহকের চাহিদায় সাড়া দিতে হয়। ব্যবসা সচল রাখার জরুরি কাজের সঙ্গে উত্তরসূরি পরিকল্পনা তৈরির প্রতিযোগিতা চলে। মুনাফার মার্জিন কম থাকলে ব্যবস্থাপনার নতুন স্তর যোগ করা বা নেতৃত্ব বিকাশে বিনিয়োগ করা কঠিন হতে পারে। স্বল্পমেয়াদি এই মনোযোগের ফলে সম্ভাব্য নেতৃত্বের সারি দুর্বল থেকে যায় এবং ব্যবসা একজনের বিচারবুদ্ধির ওপর অতিরিক্ত নির্ভরশীল হয়ে পড়ে।

জ্ঞান হারানোর ঝুঁকিতে সবচেয়ে বেশি যে খাতগুলো

সব শিল্পে ঝুঁকির মাত্রা এক নয়। যেসব ক্ষেত্রে কারুশিল্প, সেবাভিত্তিক সম্পর্ক ও পরিচালনাগত জ্ঞান ব্যবসার মূল্য নির্ধারণ করে, সেখানে ব্যর্থ হস্তান্তরের খরচ অনেক বেশি। খাদ্য ও পানীয় খাত এর অন্তর্ভুক্ত, যেখানে রেসিপি, সরবরাহকারীদের আস্থা এবং রান্নাঘরের কাজের ধারা প্রায়ই অনানুষ্ঠানিকভাবে পরবর্তী প্রজন্মের কাছে যায়। ঐতিহ্যবাহী কারিগরি পেশাও এর মধ্যে পড়ে, যেখানে কাজ করতে করতেই গুণমান ও নির্ভরযোগ্যতা শেখা হয়, আর গ্রাহকের আনুগত্য থাকে কোনো ব্র্যান্ডের চেয়ে নির্দিষ্ট একজন ব্যক্তির প্রতি বেশি।

খাদ্য ও পানীয় এবং ঐতিহ্যবাহী কারিগরি পেশা

বিশেষ কোনো সসের রেসিপি, সরবরাহকারীর পণ্যের মান বোঝার সহজাত ক্ষমতা কিংবা নিয়মিত গ্রাহকের প্রিয় খাবারের অর্ডার—এসব সচরাচর নির্দেশিকায় লেখা থাকে না। অনেক পারিবারিক খাবারের দোকান ও বিশেষায়িত দোকানে কাজের প্রক্রিয়া এখনো দীর্ঘদিনের কর্মীদের স্মৃতিতেই রয়ে গেছে। ইচ্ছাকৃতভাবে জ্ঞান হস্তান্তর না করলে নতুন নেতার পক্ষে মান বজায় রাখা এবং গ্রাহকদের সঙ্গে সম্পর্ক রক্ষা করা কঠিন হতে পারে। প্রতিষ্ঠাতার সঙ্গে গ্রাহক ও সরবরাহকারীদের দীর্ঘদিনের সম্পর্ক না থাকলে, কোনো ক্রেতার পক্ষে সেই সাংস্কৃতিক বন্ধন পুনর্গঠন করা সহজ নয়।

নির্মাণ, সরবরাহব্যবস্থা ও উৎপাদন

নির্মাণ ও সরবরাহব্যবস্থার প্রতিষ্ঠানগুলো প্রকল্প পরিচালনা, নিরাপত্তা চর্চা এবং নেটওয়ার্কভিত্তিক সমস্যা সমাধানের ওপর নির্ভরশীল। উৎপাদনকারী প্রতিষ্ঠানগুলো উৎপাদন লাইনের তত্ত্বাবধায়কদের অভিজ্ঞতালব্ধ দক্ষতা এবং যন্ত্রাংশ নির্মাতা ও উপাদান সরবরাহকারীদের সঙ্গে দীর্ঘদিনের সম্পর্কের ওপর নির্ভর করে। এই তিনটি খাতেই ধারাবাহিকতা নির্ভর করে আস্থা ও সময়মতো কাজের ওপর। প্রতিষ্ঠাতা হঠাৎ সরে গেলে এর প্রভাব উপঠিকাদার, ঋণদাতা ও গ্রাহকদের ওপরও পড়তে পারে। এসব সম্পর্ক অটুট রেখে দায়িত্ব হস্তান্তরে কয়েক মাস বা বছর লাগে, কয়েক সপ্তাহ নয়।

পারিবারিক সম্পর্ক ও পরবর্তী প্রজন্ম

পরিবার ব্যবসার মালিকানা ধরে রাখতে চাইলেও পরবর্তী প্রজন্মের সদস্যরা প্রতিষ্ঠানটি চালাতে নাও চাইতে পারেন। অনেক তরুণ সিঙ্গাপুরবাসী আন্তর্জাতিক অভিজ্ঞতা, কাঠামোবদ্ধ প্রশিক্ষণ এবং সুস্পষ্ট পদোন্নতির ধাপ রয়েছে—এমন কাজ পছন্দ করেন। জরিপে দেখা যায়, উত্তরসূরিদের সংখ্যাগরিষ্ঠ অংশ মনে করেন বয়োজ্যেষ্ঠ প্রজন্ম তাঁদের সমর্থন করে, তবে উল্লেখযোগ্যসংখ্যক উত্তরসূরি প্রয়োজনে সাহায্য চাইতে স্বাচ্ছন্দ্য বোধ করেন না। জীবনযাপনের প্রত্যাশা ও কর্মক্ষয় নিয়ে উদ্বেগও সিদ্ধান্তকে প্রভাবিত করে। ২০২৪ সালে কর্মক্ষয়সংক্রান্ত অনুসন্ধানে সিঙ্গাপুর বিশ্বে শীর্ষস্থানগুলোর কাছাকাছি ছিল, যা উচ্চচাপের পেশার প্রতি অনীহা নির্দেশ করে।

সন্তানেরা যখন ভিন্ন পথ বেছে নেয়

পরিবারগুলো ক্রমেই সন্তানদের স্বাধীন পেশাজীবন বেছে নিতে দিতে আগ্রহী হচ্ছে, একই সঙ্গে ব্যবসা ধরে রাখা বা সম্পদে বৈচিত্র্য আনার পথও খোলা রাখছে। সিঙ্গাপুরে একক-পরিবারভিত্তিক সম্পদ ব্যবস্থাপনা প্রতিষ্ঠান দ্রুত বাড়ছে। এগুলোর মাধ্যমে পরিবারগুলো পরবর্তী প্রজন্মকে মূল ব্যবসা পরিচালনার দায়িত্ব না দিয়েও সম্পদ ব্যবস্থাপনাকে পেশাদার রূপ দিতে পারে। এই দ্বিমুখী পদ্ধতিতে বর্তমান প্রজন্ম প্রতিষ্ঠান চালায়, আর পরবর্তী প্রজন্ম নতুন উদ্যোগ খোঁজে বা বিনিয়োগ পরিচালনা করে। এতে অনিচ্ছুক উত্তরাধিকারীদের ওপর চাপ কমে, আবার বিকল্পও খোলা থাকে।

পারিবারিক প্রতিষ্ঠানে শাসনব্যবস্থার ঘাটতি

অনেক পারিবারিক প্রতিষ্ঠান অলিখিত নিয়মে চলে। দ্বন্দ্ব দেখা না দেওয়া পর্যন্ত তা কার্যকর থাকে। লিখিত শাসনব্যবস্থা সহায়ক হতে পারে। নীতিমালা নির্ধারণে একটি পারিবারিক সনদ, মালিকানা হস্তান্তরের নিয়ম নির্ধারণে শেয়ারহোল্ডারদের চুক্তি এবং স্বাধীন সদস্যদের নিয়ে কার্যকর পরিচালনা পর্ষদ—এসব বিরোধ কমাতে পারে। পরিবারের সদস্য ও বাইরের নির্বাহী কর্মকর্তাদের কাজের পরিধি স্পষ্ট করলেও কর্মীদের আস্থা বাড়ে; তাঁরা পক্ষপাত বা আকস্মিক পরিবর্তন নিয়ে উদ্বিগ্ন থাকতে পারেন।

পেশাদার ব্যবস্থাপক পাওয়ার সংকট

পরিবারগুলো নেতৃত্বের জন্য বাইরের কাউকে খুঁজলে প্রতিযোগিতামূলক প্রতিভার বাজারের মুখোমুখি হয়। দক্ষ ব্যবস্থাপকেরা এসএমইতে কাজ করার সুযোগের সঙ্গে বহুজাতিক প্রতিষ্ঠানের সুযোগ তুলনা করেন, যেখানে ব্র্যান্ড পরিচিতি বেশি এবং উন্নয়নের কাঠামো সুস্পষ্ট। তাঁরা সিদ্ধান্ত নেওয়ার ক্ষমতা, মালিকানার অংশ এবং পরিবর্তন আনার স্বাধীনতা সম্পর্কে জানতে চান। মালিকানার স্থিতিশীলতা ও লক্ষ্য সম্পর্কে স্পষ্টতাও তাঁদের কাছে গুরুত্বপূর্ণ।

সিঙ্গাপুরের বড় তালিকাভুক্ত কোম্পানিগুলো সাধারণত নিজেদের কর্মীদের মধ্য থেকেই পদোন্নতি দেয়। স্ট্রেইটস টাইমস ইনডেক্সের প্রতিষ্ঠানগুলো নিয়ে সাম্প্রতিক বিশ্লেষণে দেখা গেছে, প্রধান নির্বাহীদের প্রায় ৮০ শতাংশ দীর্ঘদিনের অভ্যন্তরীণ কর্মী, আর বাইরের প্রতিষ্ঠান থেকে নিয়োগ করা হয় প্রায় ১৭ শতাংশকে। এসএমইতে এ ধরনের নেতৃত্বের ধারা গড়ে তোলা কঠিন, কারণ সেখানে কোনো প্রতিষ্ঠাতার অধীনে মাত্র একজন বা দুজন জ্যেষ্ঠ উপপ্রধান থাকতে পারেন। বিকল্প নেতৃত্বের সারি না থাকলে উত্তরসূরি খোঁজা একেবারে শুরু থেকে শুরু হয় এবং তাতে বেশি সময় লাগে।

সমস্যাটি শুধু প্রার্থীর অভাব নয়; সঠিক মিলও জরুরি। উত্তরসূরি পদপ্রার্থীরা দায়িত্ব পালনের স্পষ্ট ক্ষমতা, ন্যায্য পারিশ্রমিক এবং মালিকানা বা মুনাফা ভাগাভাগির সুযোগ চান। মালিকেরা চান প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতি অটুট থাকুক এবং বিচক্ষণতার সঙ্গে পরিচালিত হোক। সেরা হস্তান্তরে দুই পক্ষের স্বার্থকে একসূত্রে বাঁধা হয়। উদাহরণস্বরূপ, একটি পরিকল্পনায় বেতনের সঙ্গে কর্মদক্ষতাভিত্তিক অর্থপ্রদান এবং নির্দিষ্ট মাইলফলক অর্জনের সঙ্গে যুক্ত ধাপে ধাপে শেয়ার কেনার সুযোগ রাখা যেতে পারে। এভাবে স্বার্থের সমন্বয় হয় এবং প্রতিষ্ঠাতা সময় নিয়ে উত্তরসূরিকে গড়ে তুলতে পারেন।

নতুন সমাধান ও বাজারের উদ্যোগ

এই ব্যবধান কমাতে বাজারের বিভিন্ন পক্ষ নতুন প্ল্যাটফর্ম তৈরি করছে। সিঙ্গাপুরে দীর্ঘমেয়াদে গুরুত্বপূর্ণ ব্যবসা কিনে পরিচালনার দিকে মনোযোগী স্থায়ী হোল্ডিং কোম্পানি গড়ে উঠছে। এ ধরনের একটি প্রতিষ্ঠান এ বছর ৫০ মিলিয়ন ডলার সংগ্রহ করেছে, যাতে লাভজনক ব্যবসা-থেকে-ব্যবসা সেবাদানকারী এসএমই অধিগ্রহণ করা যায় এবং দুই থেকে তিন বছর মেয়াদি কাঠামোবদ্ধ ‘প্রশিক্ষণার্থী সিইও’ কর্মসূচির মাধ্যমে পরিচালনায় দক্ষ নেতাদের গড়ে তোলা যায়। দ্রুত মুনাফা তুলে নেওয়ার বদলে এই মডেলে দায়িত্বশীল পরিচালনা, ধারাবাহিক উন্নতি এবং প্রতিষ্ঠাতাদের উত্তরাধিকারের প্রতি সম্মানকে গুরুত্ব দেওয়া হয়।

ডিজিটাল সরঞ্জামও আসছে। সম্প্রতি সিঙ্গাপুরের একটি স্টার্টআপ কয়েক মিলিয়ন ডলার তহবিল সংগ্রহ করেছে। প্রতিষ্ঠানটি এমন একটি অনলাইন প্ল্যাটফর্ম তৈরি করছে, যা এসএমই মালিকদের প্রস্তুতির মাত্রা মূল্যায়ন, হস্তান্তরের রূপরেখা তৈরি এবং পরামর্শকদের সঙ্গে যোগাযোগে সহায়তা করবে। শাসনব্যবস্থা, যোগাযোগ পরিকল্পনা ও মূল্যায়নের নমুনা নথির সঙ্গে আইনি ও আর্থিক পেশাজীবীদের সহায়তা যুক্ত হলে প্রক্রিয়াটি কম দুরূহ হতে পারে। কোথা থেকে শুরু করবেন বুঝতে না পারা মালিকেরা ধাপে ধাপে এগোনোর নির্দেশনা ও যোগাযোগের জন্য একটি দল পাবেন।

এ অঞ্চলের ব্যাংক ও ট্রাস্টি প্রতিষ্ঠানগুলো দৈনন্দিন কার্যক্রমের সঙ্গে উত্তরসূরি ও সম্পদ পরিকল্পনাকে যুক্ত করছে। মালয়েশিয়ায় একটি ট্রাস্টি ইউনিট মানবসম্পদ ব্যবস্থাপনার একটি সফটওয়্যার প্ল্যাটফর্মের সঙ্গে অংশীদারত্ব করেছে, যাতে বেতন ও কর্মী ব্যবস্থাপনার পাশাপাশি উত্তরসূরি ও উত্তরাধিকার পরিকল্পনার সরঞ্জামও যুক্ত করা যায়। লক্ষ্য হলো পরিকল্পনাকে বিরল কোনো উদ্যোগ না রেখে নিয়মিত প্রক্রিয়ায় পরিণত করা এবং যেখানে সিদ্ধান্ত নেওয়া হয়, সেখানে এসএমইগুলোর কাছে পৌঁছানো।

মেব্যাংক ট্রাস্টিজ বেরহাদের প্রধান নির্বাহী নর ফাজলিনা মোহাম্মদ ঘাউস সাম্প্রতিক এক বিবৃতিতে এই সহযোগিতার উদ্দেশ্য ব্যাখ্যা করেছেন।