কর্মক্ষেত্রে ভিয়েতনামের বৈপরীত্য: জীবনের প্রতি উচ্চ আশাবাদের আড়ালে কর্মীদের বিচ্ছিন্নতার তীব্র সংকট

আশাবাদের বৈপরীত্য

গ্যালাপের ‘স্টেট অব দ্য গ্লোবাল ওয়ার্কপ্লেস ২০২৬’ প্রতিবেদন অনুযায়ী, ব্যক্তিগত আশাবাদের দিক থেকে দক্ষিণ-পূর্ব এশিয়ায় শীর্ষে রয়েছেন ভিয়েতনামের কর্মীরা, অথচ কর্মক্ষেত্রে সম্পৃক্ততার দিক থেকে তাঁদের অবস্থান একেবারে তলানিতে। ১৪০টিরও বেশি দেশ ও অঞ্চলে পরিচালিত বার্ষিক জরিপে দেশটির শ্রমবাজারের কেন্দ্রস্থলে থাকা এক বিস্ময়কর বৈপরীত্য উঠে এসেছে। ভিয়েতনামের ৫৯ শতাংশ কর্মী তাঁদের বর্তমান ও ভবিষ্যৎ জীবনকে এতটাই ইতিবাচকভাবে মূল্যায়ন করেন যে তাঁদের সমৃদ্ধ জীবনযাপনকারী হিসেবে গণ্য করা যায়; অথচ মাত্র ৯ শতাংশ জানান, তাঁরা কর্মক্ষেত্রে সত্যিকার অর্থে সম্পৃক্ত বোধ করেন।

জীবন নিয়ে সন্তুষ্টি ও পেশাগত নিবেদনের এই ব্যবধান ভিয়েতনামকে এক অস্বাভাবিক অবস্থানে দাঁড় করিয়েছে। সমৃদ্ধ জীবনযাপনের হার ৫৯ শতাংশ, যা আঞ্চলিক প্রতিবেশীদের চেয়ে অনেক বেশি; থাইল্যান্ডের ৪১ শতাংশ এবং সিঙ্গাপুরের ৪০ শতাংশের চেয়েও বেশি। দক্ষিণ-পূর্ব এশিয়ায় দৈনন্দিন নেতিবাচক আবেগ—যেমন রাগ ও একাকিত্ব—অনুভবের হারও ভিয়েতনামের কর্মীদের মধ্যে সবচেয়ে কম। কিন্তু নিয়োগকর্তার প্রতি মানসিক অঙ্গীকারের ক্ষেত্রে তাঁদের সম্পৃক্ততার হার ২৫ শতাংশের আঞ্চলিক গড়ের চেয়ে অনেক নিচে।

গ্যালাপ একটি মানসম্মত জীবন-মূল্যায়ন কাঠামোর উত্তর থেকে সমৃদ্ধ জীবনযাপনের সংজ্ঞা নির্ধারণ করে। এতে উত্তরদাতারা শূন্য থেকে ১০-এর স্কেলে তাঁদের বর্তমান জীবন এবং এখন থেকে পাঁচ বছর পরের প্রত্যাশিত জীবনকে মূল্যায়ন করেন। বর্তমান জীবনের স্কোর ৭ বা তার বেশি এবং ভবিষ্যৎ জীবনের স্কোর ৮ বা তার বেশি হলে তাঁদের সমৃদ্ধ জীবনযাপনকারী হিসেবে শ্রেণিবদ্ধ করা হয়। বিশ্বজুড়ে কর্মীদের সুস্থতা পর্যবেক্ষণে এক দশকেরও বেশি সময় ধরে এই পদ্ধতি ব্যবহৃত হচ্ছে।

তথ্য থেকে বোঝা যায়, ব্যক্তিগত জীবনের ইতিবাচক দৃষ্টিভঙ্গি কর্মক্ষেত্রে আনুগত্য বা উদ্দীপনায় স্বয়ংক্রিয়ভাবে রূপ নেয় না। ভিয়েতনামের কর্মীরা তাঁদের চাকরির বাইরের উৎস থেকে জীবনের সন্তুষ্টি খুঁজে পান বলে মনে হয়। এতে আশাবাদের এক ভান্ডার তৈরি হয়েছে, যা নিয়োগকর্তারা কাজে লাগাতে অনেকটাই ব্যর্থ হয়েছেন। ফলে কর্মীরা ব্যক্তিগত জীবনে নিরাপদ বোধ করলেও পেশাগতভাবে বিচ্ছিন্ন থাকছেন—জাতীয় অর্থনীতির জন্য যার বড় পরিণতি রয়েছে।

ভুল দিকের আঞ্চলিক ব্যতিক্রম

বিশ্বের অন্যান্য অঞ্চলের তুলনায় দক্ষিণ-পূর্ব এশিয়ার সামগ্রিক চিত্র বেশ শক্তিশালী। এই অঞ্চলে কর্মক্ষেত্রে সম্পৃক্ততার হার ২৫ শতাংশ, যা বৈশ্বিক গড় ২০ শতাংশের বেশ ওপরে। দক্ষিণ-পূর্ব এশিয়ায় চাকরির বাজার নিয়ে আত্মবিশ্বাসও বিশ্বে সর্বোচ্চ, ৬৪ শতাংশ। এ অঞ্চলে দৈনন্দিন মানসিক চাপের হারও বিশ্বের সর্বনিম্নগুলোর একটি, মাত্র ২৫ শতাংশ। এমন প্রেক্ষাপটে ভিয়েতনামের ৯ শতাংশ সম্পৃক্ততার হার স্পষ্ট ব্যতিক্রম হিসেবে চোখে পড়ে।

অঞ্চলের অন্যান্য প্রধান অর্থনীতির সঙ্গে তুলনা করলে এই ব্যবধান আরও স্পষ্ট হয়। গ্যালাপের আঞ্চলিক সারাংশে প্রতিটি দেশের সম্পৃক্ততার হার আলাদাভাবে প্রকাশিত হয়নি। তবে তথ্য অনুযায়ী, দক্ষিণ-পূর্ব এশিয়ার সামগ্রিক সম্পৃক্ততার হার পূর্ব এশিয়ার ১৮ শতাংশের চেয়ে বেশি এবং ইউরোপের ১২ শতাংশের চেয়েও অনেক বেশি—যা সর্বনিম্ন। মনে হয়, ভিয়েতনাম আঞ্চলিক গড়কে নিচে নামিয়ে দিচ্ছে; অর্থাৎ দক্ষিণ-পূর্ব এশিয়ার অন্য দেশগুলোর ফল অনেক ভালো।

অঞ্চলটিতে চাকরির বাজার নিয়ে আশাবাদ এখনো দৃঢ়; প্রায় দুই-তৃতীয়াংশ কর্মী মনে করেন, কাজ খোঁজার জন্য এটি ভালো সময়। বিশেষ করে ভিয়েতনামে এই আশাবাদই কর্মক্ষেত্রে অনাগ্রহ বাড়াতে পারে। বাইরের চাকরির সুযোগ নিয়ে কর্মীরা আত্মবিশ্বাসী হলে তাঁরা বর্তমান কাজের প্রতি কম মনোযোগী হয়ে পড়তে পারেন, বিশেষত কাজটি যদি তাঁদের মৌলিক মানসিক চাহিদা পূরণ না করে। গ্যালাপের প্রতিবেদন বলছে, প্রতিষ্ঠানের ভেতরে স্পষ্ট কর্মজীবনের পথ দেখলে কর্মীদের সম্পৃক্ততা বাড়ে; ভিয়েতনামের অনেক কর্মক্ষেত্রে এই বিষয়টির ঘাটতি রয়েছে বলে মনে হয়।

দক্ষিণ-পূর্ব এশিয়ায় সমৃদ্ধ জীবনযাপনের গড় হার ৩৬ শতাংশ। তাই ভিয়েতনামের ৫৯ শতাংশ হার শুধু স্থানীয়ভাবে সর্বোচ্চ নয়, বরং নাটকীয় ব্যতিক্রমও। অন্য কোনো আঞ্চলিক জোট এর কাছাকাছি পৌঁছায়নি; লাতিন আমেরিকা ও ক্যারিবীয় অঞ্চলে এই হার ৫৬ শতাংশ এবং অস্ট্রেলিয়া ও নিউজিল্যান্ডে ৫৫ শতাংশ। এতে বোঝা যায়, ভিয়েতনামের কর্মীরা কর্মক্ষেত্রে যোগ দেওয়ার আগেই বিশ্বের অধিকাংশ অঞ্চলের কর্মীদের তুলনায় জীবনকে বেশি ইতিবাচকভাবে মূল্যায়ন করেন। তাই জীবনের সামগ্রিক অসন্তুষ্টি দিয়ে তাঁদের কর্মক্ষেত্রে অনাগ্রহ ব্যাখ্যা করা আরও কঠিন।

অর্থনীতিতে বিপুল ক্ষতি

কম কর্মী-সম্পৃক্ততা শুধু মানবসম্পদ বিভাগের একটি সূচক নয়। এর পরিমাপযোগ্য অর্থনৈতিক বোঝা রয়েছে, যা জাতীয় সমৃদ্ধিকে প্রভাবিত করে। গ্যালাপের হিসাবে, কর্মীদের অনাগ্রহের কারণে ভিয়েতনামের বার্ষিক মোট দেশজ উৎপাদনের (জিডিপি) প্রায় ১২.৬ শতাংশের সমপরিমাণ ক্ষতি হয়। এই হার বৈশ্বিক হিসাবের চেয়েও বেশি। ২০২৫ সালে কম কর্মী-সম্পৃক্ততার কারণে বিশ্ব অর্থনীতিতে জিডিপির প্রায় ৯ শতাংশ, অর্থাৎ উৎপাদনশীলতা হারানোর ফলে প্রায় ১০ ট্রিলিয়ন ডলারের ক্ষতি হয়েছে।

বিভিন্ন পথে এই ক্ষতি জমতে থাকে। কর্মক্ষেত্রে অনাগ্রহী কর্মীরা সাধারণত প্রতি ঘণ্টায় কম কাজ করেন, কম কার্যকর কর্মপ্রবাহ অনুসরণ করেন এবং এমন ভুল করেন, যা সংশোধনে ব্যয় বাড়ে। কর্মী চলে যাওয়ার হার বেশি হলে নিয়োগ ও প্রশিক্ষণে কোম্পানিগুলোকে বিপুল অর্থ ব্যয় করতে হয়; একই সঙ্গে প্রতিষ্ঠানের প্রাতিষ্ঠানিক জ্ঞান ও দলের সংহতি ব্যাহত হয়। কর্মীদের অঙ্গীকারের অভাবে পুনর্গঠনের প্রচেষ্টা ব্যর্থ হওয়া এবং কৌশলগত পরিবর্তন ভেস্তে যাওয়ার কথাও গ্যালাপ উল্লেখ করেছে।

১২.৬ শতাংশের তাৎপর্য বুঝতে মনে রাখা যায়, অনেক দেশ জিডিপির ২ থেকে ৫ শতাংশ শিক্ষা খাতে ব্যয় করে। কর্মীদের অনাগ্রহের মতো একটি কারণেই ১২ শতাংশের বেশি ক্ষয় হওয়া প্রতিযোগিতা সক্ষমতা ও প্রবৃদ্ধির পথে বড় বাধা। ভিয়েতনামের মতো উন্নয়নশীল অর্থনীতিতে, যেখানে প্রবৃদ্ধি ত্বরান্বিত করতে উৎপাদন, প্রযুক্তি ও সেবা খাতের ওপর নির্ভরতা রয়েছে, এমন ক্ষতি দীর্ঘমেয়াদি উন্নয়ন লক্ষ্য ও বিদেশি বিনিয়োগ আকর্ষণের ক্ষমতাকে হুমকির মুখে ফেলে। অপচয়ের এই মাত্রা বড় প্রাকৃতিক দুর্যোগের অর্থনৈতিক প্রভাবের সমতুল্য, অথচ ত্রৈমাসিক ব্যবসায়িক প্রতিবেদনে তা প্রায় অদৃশ্যই থেকে যায়।

এই হিসাব প্রতিষ্ঠিত অর্থনৈতিক মডেলিংয়ের ওপর ভিত্তি করে তৈরি, যেখানে সম্পৃক্ততার মাত্রার সঙ্গে উৎপাদনশীলতার ফলাফলকে যুক্ত করা হয়েছে। কর্মীরা সম্পৃক্ত না থাকলে তাঁরা শারীরিকভাবে কর্মস্থলে উপস্থিত থাকলেও মানসিকভাবে অনুপস্থিত থাকতে পারেন—গ্যালাপ এই অবস্থাকে ‘চুপিসারে চাকরি ছাড়া’ বলে। চরম ক্ষেত্রে সক্রিয় অনাগ্রহ এমন আচরণের জন্ম দেয়, যা প্রতিষ্ঠানের লক্ষ্যকে সরাসরি ব্যাহত করে। দক্ষিণ-পূর্ব এশিয়ায় সক্রিয়ভাবে অনাগ্রহী কর্মীর হার মাত্র ৮ শতাংশ হলেও, ভিয়েতনামের সামগ্রিক সম্পৃক্ততা-সংকট ইঙ্গিত দেয় যে উৎপাদনশীলতার ক্ষতি দেশটিতে তুলনামূলকভাবে বেশি হতে পারে।

ব্যবস্থাপনার মান নিয়ে প্রশ্ন

ভিয়েতনামের কর্মী-সম্পৃক্ততা সংকটের প্রধান কারণ হিসেবে দুর্বল ব্যবস্থাপনার মানকে চিহ্নিত করেছে গ্যালাপ। পাঁচটি মৌলিক চাহিদা পূরণ হলে কর্মীদের মধ্যে দৃঢ় মানসিক অঙ্গীকার তৈরি হয়: প্রতিষ্ঠানের ভেতরে ভবিষ্যৎ কর্মজীবনের সম্ভাবনা দেখা, তাঁদের কাছ থেকে ঠিক কী প্রত্যাশা করা হচ্ছে তা বোঝা, নিজস্ব স্বাভাবিক দক্ষতা কাজে লাগানোর সুযোগ পাওয়া, অবদানের জন্য ন্যায্য স্বীকৃতি পাওয়া এবং পেশাগত উন্নয়নে সহায়তা পাওয়া। ভিয়েতনামে প্রায়ই এসব শর্ত অনুপস্থিত থাকে।

এই বিষয়গুলো নিশ্চিত করার প্রধান দায়িত্ব সরাসরি ব্যবস্থাপকদের। তাঁরা প্রত্যাশা নির্ধারণ করেন, কাজ বণ্টন করেন, মতামত দেন এবং প্রতিষ্ঠানের কৌশল ও দৈনন্দিন কর্মজীবনের মধ্যে প্রধান যোগসূত্র হিসেবে কাজ করেন। ব্যবস্থাপকেরা এসব দায়িত্ব পালনে ব্যর্থ হলে, পারিশ্রমিকের মাত্রা বা বাজার পরিস্থিতি যা-ই হোক, কর্মী-সম্পৃক্ততা ভেঙে পড়ে। ২০২৬ সালের প্রতিবেদনে বলা হয়েছে, ভিয়েতনামে আগের প্রজন্মের তুলনায় তরুণ ব্যবস্থাপকদের আরও কম বয়সে নেতৃত্বের পদে উন্নীত করা হচ্ছে, প্রায়ই যথাযথ প্রস্তুতি ছাড়াই।

শ্রমবাজারের বৃহত্তর পরিবর্তন—কর্মীসংখ্যা কমানো ও নিয়োগের ধরনে বিবর্তনসহ—ব্যবস্থাপনায় এই প্রজন্মগত পরিবর্তনকে ত্বরান্বিত করছে। কোম্পানিগুলো পুনর্গঠন করার সময় খরচ কমাতে বা শূন্যস্থান পূরণ করতে তরুণ কর্মীদের তদারকির দায়িত্ব দিচ্ছে। এসব নতুন ব্যবস্থাপকের প্রায়ই শক্তিশালী সহায়ক নেটওয়ার্ক ও আনুষ্ঠানিক ব্যবস্থাপনা প্রশিক্ষণের অভাব থাকে। নিজেদের চাকরি নিয়ে অনিশ্চয়তার মধ্যে তাঁরা এমন গুরুত্বপূর্ণ কর্মদক্ষতার সূচক পূরণের চেষ্টা করেন, যা তাঁদের মনোযোগের বেশির ভাগটাই কেড়ে নেয়। ফলে ব্যবস্থাপনার একটি স্তর তৈরি হয়, যা কর্মীদের উন্নয়নের বদলে কাজ শেষ করার ওপর জোর দেয়।

এ সমস্যার প্রভাব ধাপে ধাপে ছড়িয়ে পড়ে। সরাসরি ব্যবস্থাপকেরা নিজেরাই যখন অতিরিক্ত চাপে থাকেন এবং প্রশিক্ষণ পান না, তখন তাঁরা দলকে প্রয়োজনীয় স্পষ্ট নির্দেশনা, স্বীকৃতি বা পরামর্শ দিতে পারেন না। কর্মীরা তাঁদের কাজকে অর্থবহের বদলে লেনদেনমূলক বলে দেখতে শুরু করেন। নেতৃত্ব নিয়ে গ্যালাপের গবেষণায় বলা হয়েছে, প্রতিষ্ঠানে নেতৃত্বের ওপরের স্তর থেকে নিচের দিকে কর্মী-সম্পৃক্ততা ছড়ায়। নেতা ও ব্যবস্থাপকেরা অনাগ্রহী হলে, তাঁদের তত্ত্বাবধানে থাকা দলগুলোও প্রায় অনিবার্যভাবে একই পথে চলে। তাই ভিয়েতনামের ব্যবস্থাপনা-জনবল তৈরির প্রক্রিয়াই বর্তমান সংকটের মূল কারণ এবং তা মোকাবিলার সবচেয়ে যুক্তিসংগত ক্ষেত্র।

নেতৃত্বদানকারীদেরও ভোগাচ্ছে বৈশ্বিক পতন

ভিয়েতনামের সমস্যা বিচ্ছিন্ন নয়। টানা দ্বিতীয় বছরের মতো বৈশ্বিক কর্মী-সম্পৃক্ততা কমেছে এবং ২০২০ সালের পর সর্বনিম্ন পর্যায়ে পৌঁছেছে। ২০২৫ সালে বিশ্বের কোনো অঞ্চলে সম্পৃক্ততা বাড়েনি। প্রতি এক শতাংশ হ্রাস মানে বিশ্বজুড়ে প্রায় ২ কোটি ১০ লাখ কম কর্মী কর্মক্ষেত্রে সম্পৃক্ত। এই মন্দার সবচেয়ে বড় ধাক্কা সামলাতে হয়েছে ব্যবস্থাপকদের।

সাধারণত ব্যবস্থাপকেরা সম্পৃক্ততার ক্ষেত্রে এগিয়ে থাকেন; তাঁদের অধীনে কাজ করা কর্মীদের চেয়ে তাঁদের স্কোর ধারাবাহিকভাবে বেশি হয়। এখন সেই ব্যবধান কমছে। দক্ষিণ এশিয়ায় এক বছরেই ব্যবস্থাপকদের সম্পৃক্ততা ৮ শতাংশ পয়েন্ট কমেছে, যা গ্যালাপের নথিভুক্ত আঞ্চলিক পতনগুলোর মধ্যে সবচেয়ে বেশি। খরচ কমাতে কোম্পানিগুলো ব্যবস্থাপনার স্তর বিলোপ করে সাংগঠনিক কাঠামো সমতল করছে। এতে অবশিষ্ট তত্ত্বাবধায়কদের নিয়ন্ত্রণাধীন কর্মীর সংখ্যা বেড়েছে এবং তাঁদের ওপর চাপও বেড়েছে। ব্যবস্থাপকদের এখন বড় দল সামলানোর পাশাপাশি অতিরিক্ত প্রশাসনিক দায়িত্বও পালন করতে হচ্ছে, ফলে কর্মী-সম্পৃক্ততা বাড়ায় এমন মানবিক যোগাযোগের জন্য সময় কমে যাচ্ছে।

নেতৃত্ব নিয়ে গ্যালাপের বিশ্লেষণে এমন এক বৈপরীত্য উঠে এসেছে, যা এই পরিস্থিতি ব্যাখ্যা করতে সাহায্য করে। নেতা ও ব্যবস্থাপকেরা ব্যবস্থাপক নন এমন কর্মীদের তুলনায় জীবনের সামগ্রিক সন্তুষ্টি ও সমৃদ্ধ জীবনযাপনের উচ্চ হার জানান, অথচ দৈনন্দিন আবেগের অবস্থা তাঁদের খারাপ। সাধারণ কর্মীদের তুলনায় নেতারা দৈনন্দিন মানসিক চাপ, রাগ, দুঃখ ও একাকিত্বের অনেক বেশি হার জানান। কঠিন সিদ্ধান্ত নেওয়া, সহকর্মীদের থেকে সামাজিক দূরত্ব বজায় রাখা এবং দ্রুত প্রযুক্তিগত পরিবর্তনের সঙ্গে মানিয়ে নেওয়ার মানসিক ভার তাঁদের ওপর পরিমাপযোগ্য প্রভাব ফেলে।

কৃত্রিম বুদ্ধিমত্তা চাপ আরও বাড়িয়েছে। গ্যালাপের গবেষণায় দেখা গেছে, কর্মীরা এআই টুল ব্যবহার করবেন কি না, তার সবচেয়ে শক্তিশালী পূর্বাভাস হলো তাঁদের সরাসরি ব্যবস্থাপক সক্রিয়ভাবে এআই ব্যবহারে উৎসাহ দিচ্ছেন কি না। অথচ অনেক ব্যবস্থাপকই তাঁদের ভূমিকা এআই কীভাবে বদলে দেবে, তা নিয়ে অনিশ্চিত। ইতিমধ্যে প্রশিক্ষণের ঘাটতিতে থাকা তরুণ ব্যবস্থাপকদের জন্য ভিয়েতনামে ডিজিটাল রূপান্তরের বাড়তি জটিলতা কর্মী উন্নয়নের মূল দায়িত্ব থেকে তাঁদের আরও দূরে সরিয়ে দিতে পারে। বিশ্বজুড়ে ব্যবস্থাপকদের সম্পৃক্ততা কমার তথ্য বলছে, ভিয়েতনামের কর্মক্ষেত্রের সংকট মোকাবিলায় ব্যবস্থাপকদের মানসিক অবসাদ ও প্রস্তুতি—দুটিরই সমাধান দরকার।

বিশ্বের সেরা নিয়োগকর্তাদের কাছ থেকে শিক্ষা

বিশ্বজুড়ে পরিস্থিতি উদ্বেগজনক হলেও, কিছু বাছাই করা প্রতিষ্ঠান দেখিয়েছে উচ্চ কর্মী-সম্পৃক্ততা এখনো অর্জনযোগ্য। বিভিন্ন শিল্প ও অঞ্চলের ৯৩টি প্রতিষ্ঠানকে নিয়ে গ্যালাপের ২০২৬ সালের ‘এক্সেপশনাল ওয়ার্কপ্লেস অ্যাওয়ার্ড’-এর বিজয়ীরা গড়ে ৭০ শতাংশ সম্পৃক্ততার হার অর্জন করেছে। এই হার যুক্তরাষ্ট্র ও কানাডার তুলনায় প্রায় আট গুণ এবং বৈশ্বিক গড়ের ১২ গুণেরও বেশি। এসব নিয়োগকর্তার প্রতি একজন সক্রিয়ভাবে অনাগ্রহী কর্মীর বিপরীতে গড়ে ১৪ জন সম্পৃক্ত কর্মী রয়েছেন।

পুরস্কারজয়ী প্রতিষ্ঠানগুলোর মধ্যে এমন কিছু অভিন্ন চর্চা রয়েছে, যা ভিয়েতনামে দেখা প্রবণতাগুলোর সরাসরি বিপরীতে কাজ করে। তারা ব্যবস্থাপক নির্বাচন ও উন্নয়নে বিপুল বিনিয়োগ করে, যাতে নেতৃত্বের পদে উন্নীত ব্যক্তিদের সাফল্যের জন্য প্রয়োজনীয় যোগ্যতা ও সহায়ক ব্যবস্থা—দুটিই থাকে। তারা প্রতিষ্ঠানের প্রতিটি স্তরে আস্থা গড়ে তোলে এবং কর্মীদের অনুপযুক্ত ভূমিকায় ঠেলে না দিয়ে তাঁদের শক্তিকে ব্যবসার চাহিদার সঙ্গে সামঞ্জস্যপূর্ণ করে। শক্তিনির্ভর উন্নয়নকে সাংগঠনিক সংস্কৃতির অংশ করা কোম্পানিগুলো ২৩ শতাংশ বেশি সম্পৃক্ততা, ২৯ শতাংশ বেশি মুনাফা এবং ৭২ শতাংশ কম কর্মী চলে যাওয়ার হার জানায়।

স্বীকৃত প্রতিষ্ঠানগুলোর মধ্যে এশিয়ায় উল্লেখযোগ্য উপস্থিতি রয়েছে এমন কয়েকটি প্রতিষ্ঠানও আছে, যার মধ্যে জোলিবি ফুডস করপোরেশন ও এসসিজি প্যাকেজিং অন্তর্ভুক্ত। তাদের অন্তর্ভুক্তি প্রমাণ করে, উচ্চ কর্মী-সম্পৃক্ততা শুধু পশ্চিমা প্রযুক্তি কোম্পানি বা ধনী নর্ডিক দেশগুলোর একচেটিয়া বিষয় নয়। এসব ব্যবসা প্রতিযোগিতামূলক ও ব্যয়-সচেতন পরিবেশে কাজ করেও কর্মীদের জন্য কৌশলকে কর্মদক্ষতার লক্ষ্যের পাশাপাশি অগ্রাধিকার দেয়। তারা কর্মী-সম্পৃক্ততাকে নিয়ম মানার আনুষ্ঠানিকতা নয়, বরং প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা হিসেবে দেখে।

গ্যালাপের একাধিক গবেষণার সমন্বিত বিশ্লেষণে এই পদ্ধতির ব্যবসায়িক প্রভাবের হিসাব দেওয়া হয়েছে। সম্পৃক্ততার শীর্ষ ২৫ শতাংশে থাকা দলগুলোর কর্মী অনুপস্থিতি ৮১ শতাংশ কম, নিরাপত্তা-সংক্রান্ত ঘটনা ৬৪ শতাংশ কম, মানসম্পন্ন ফলাফল ৪১ শতাংশ ভালো এবং মুনাফা ২৩ শতাংশ বেশি—তুলনায়, নিচের ২৫ শতাংশের দলগুলোর সঙ্গে। ভিয়েতনামের জন্য, যেখানে উৎপাদন ও শিল্পক্ষেত্রের নিরাপত্তা অর্থনীতির গুরুত্বপূর্ণ ভিত্তি, এসব পরিসংখ্যান কর্মক্ষেত্রের সংস্কৃতিতে বিনিয়োগের পক্ষে জোরালো যুক্তি দেয়। তথ্য বলছে, কর্মী-সম্পৃক্ততা কোনো হালকা বা গৌণ সূচক নয়; এটি পরিমাপযোগ্য সুফলসহ অর্থনীতির একটি গুরুত্বপূর্ণ চালিকাশক্তি।

আশাবাদকে কর্মক্ষেত্রের অঙ্গীকারে রূপ দেওয়া

গ্যালাপের অনুসন্ধানে এমন একটি ইতিবাচক দিক রয়েছে, যা ভিয়েতনাম কাজে লাগাতে পারে। দেশটির অত্যন্ত উচ্চ জীবনসন্তুষ্টি এবং দৈনন্দিন নেতিবাচক আবেগের নিম্ন হার—গবেষকদের ভাষায়—উন্নতির অনুকূল ভিত্তি তৈরি করে। জীবনের ব্যাপারে আশাবাদী কর্মীরা যথেষ্ট কারণ পেলে কর্মক্ষেত্রেও ইতিবাচক শক্তি নিয়ে আসেন। চ্যালেঞ্জ হলো, ব্যক্তিগত আশাবাদকে পেশাগত অঙ্গীকারে রূপান্তর করা।

ভিয়েতনামের নিয়োগকর্তাদের জন্য প্রতিবেদনটি তিনটি কৌশলগত অগ্রাধিকারের সুপারিশ করেছে। প্রথমত, প্রতিষ্ঠানগুলোকে ব্যবস্থাপক নির্বাচনের প্রক্রিয়া জোরদার করতে হবে। কর্মীদের সঙ্গে কাজের দক্ষতা যাচাই না করেই প্রযুক্তিগত কাজে উচ্চ পারদর্শী কর্মীদের ব্যবস্থাপক পদে উন্নীত করার ফল বিশ্বজুড়ে বিভিন্ন শিল্পে বিপর্যয়কর হয়েছে। কোম্পানিগুলোর উচিত আবেগীয় বুদ্ধিমত্তা, পরামর্শ দেওয়ার সামর্থ্য ও যোগাযোগের দক্ষতাসম্পন্ন প্রার্থী চিহ্নিত করা এবং এরপর ভিয়েতনামের প্রেক্ষাপটে দল পরিচালনার নির্দিষ্ট চাহিদা পূরণে কাঠামোবদ্ধ প্রাথমিক প্রশিক্ষণ দেওয়া।

দ্বিতীয়ত, ব্যবসাপ্রতিষ্ঠানগুলোকে কর্মীদের উন্নয়নমূলক প্রশিক্ষণ বাড়াতে হবে। এতে প্রযুক্তিগত দক্ষতা বৃদ্ধি ও যোগাযোগসহ আন্তব্যক্তিক দক্ষতার বিকাশ—দুটিই অন্তর্ভুক্ত। পাশাপাশি ব্যবস্থাপকদের শেখাতে হবে কীভাবে অর্থবহ ব্যক্তিগত আলাপ করতে হয়, গঠনমূলক মতামত দিতে হয় এবং অবদানের ন্যায্য স্বীকৃতি দিতে হয়। কর্মীরা যখন নিজেদের প্রতিষ্ঠানের ভেতরে উন্নতির স্পষ্ট পথ দেখতে পান, তখন বাইরের চাকরির বাজারের সুযোগ তাঁদের কাছে কম আকর্ষণীয় হয়ে ওঠে। কর্মীরা বর্তমান প্রতিষ্ঠানকে তাঁদের ভবিষ্যতে বিনিয়োগ করতে দেখলে, দক্ষিণ-পূর্ব এশিয়ায় চাকরির বাজার নিয়ে ৬৪ শতাংশ আত্মবিশ্বাস ব্যক্তিগত নিয়োগকর্তাদের জন্য ততটা হুমকি হয়ে থাকে না।

তৃতীয়ত, কোম্পানিগুলোকে কর্মীদের অভিজ্ঞতা নিয়মতান্ত্রিকভাবে পরিমাপ করতে হবে। বার্ষিক জরিপ যথেষ্ট নয়। বিশ্বমানের প্রতিষ্ঠানগুলো নিয়মিত বিরতিতে কর্মীদের সম্পৃক্ততা যাচাই করে এবং ফলাফলের সঙ্গে ব্যবস্থাপনাগত জবাবদিহিকে যুক্ত করে। ধারাবাহিক পরিমাপ ছাড়া সমস্যা জমতে থাকে, যতক্ষণ না তা কর্মী চলে যাওয়া বা উৎপাদনশীলতা কমে যাওয়ার মাধ্যমে প্রকাশ পায়। ভিয়েতনামের ডিজিটাল অবকাঠামো এবং প্রযুক্তিতে দক্ষ কর্মীবাহিনীর কারণে এখন আগের যেকোনো সময়ের চেয়ে ঘন ঘন মতামত সংগ্রহ করা সহজ।

ভিয়েতনামের তরুণ ব্যবস্থাপকদের প্রতি বিশেষ মনোযোগ দেওয়া দরকার। তাঁদের পদোন্নতির সময়সীমা আরও এগিয়ে আনার বদলে, কোম্পানিগুলোর উচিত তাঁদের পরামর্শদাতার সঙ্গে যুক্ত করা, শুরুর দিকে তাঁদের তত্ত্বাবধানাধীন কর্মীর সংখ্যা কম রাখা এবং কর্মী উন্নয়নের সূচক যুক্ত করে গুরুত্বপূর্ণ কর্মদক্ষতার সূচকগুলো পুনর্বিন্যাস করা। ব্যবস্থাপকদের মূল্যায়ন শুধু কাজের ফলাফলের সংখ্যার ভিত্তিতে হলে, কর্মী-সম্পৃক্ততা গড়ে তোলার সম্পর্কভিত্তিক কাজ তাঁরা অনিবার্যভাবেই অবহেলা করবেন। এই ভারসাম্য বদলাতে পারলে ভিয়েতনামের কর্মীদের মধ্যে আগে থেকেই থাকা সুপ্ত আশাবাদকে কাজে লাগানো সম্ভব।

মূল বিষয়গুলো

• ভিয়েতনামের ৫৯ শতাংশ কর্মী জীবনে সমৃদ্ধ জীবনযাপন করছেন; দক্ষিণ-পূর্ব এশিয়ায় এই হার সর্বোচ্চ এবং আঞ্চলিক গড় ৩৬ শতাংশের চেয়ে অনেক বেশি
• ভিয়েতনামের মাত্র ৯ শতাংশ কর্মী কর্মক্ষেত্রে সম্পৃক্ত বোধ করেন; এ অঞ্চলে এই হার সর্বনিম্ন এবং দক্ষিণ-পূর্ব এশিয়ার ২৫ শতাংশ গড়ের চেয়ে অনেক কম
• কর্মীদের কম সম্পৃক্ততার কারণে উৎপাদনশীলতা হ্রাস ও কর্মী চলে যাওয়ার হার বেড়ে ভিয়েতনামের বার্ষিক জিডিপির প্রায় ১২.৬ শতাংশ ক্ষতি হয়
• দুর্বল ব্যবস্থাপনার মানকে প্রধান কারণ হিসেবে চিহ্নিত করা হয়েছে; তরুণ ব্যবস্থাপকদের অতিদ্রুত পদোন্নতি দেওয়া হলেও তাঁদের প্রশিক্ষণ ও সহায়তার ঘাটতি রয়েছে
• বিশ্বজুড়ে কর্মী-সম্পৃক্ততা টানা দুই বছর কমেছে; ব্যবস্থাপকদের সম্পৃক্ততা সবচেয়ে বেশি কমেছে
• বিশ্বমানের প্রতিষ্ঠানগুলো ব্যবস্থাপকদের উন্নয়নে বিনিয়োগ, আস্থা গড়ে তোলা এবং কর্মীদের শক্তির সঙ্গে কাজের সামঞ্জস্য রেখে ৭০ শতাংশ সম্পৃক্ততা অর্জন করে
• গ্যালাপের উপসংহার, ব্যবস্থাপনা ও পরিমাপের চর্চা জোরদার করলে ভিয়েতনামের উচ্চ জীবন-আশাবাদ উন্নতির অনুকূল পরিবেশ তৈরি করে